Planifikimi dhe kontrolli

Autor: Skender MUSTAFI
Shkruar në vitin 2003
Redaktuar më: 12 Maj 2016

Në këtë studim nga të gjithë elementet e një procesi ekonomik do të vë në dritë vetëm planifikimin dhe kontrollin. Këto dy elemente janë jetësore në ekonominë e sotme qoftë nëse trajtojmë tregun në tërësi në aspekt makroekonomik, qoftë nëse trajtojmë ndërmarrjen në veçanti në aspekt mikroekonomik. Për më shumë, kur kemi parasysh ndërmarrjen, planifikimi dhe kontrolli aplikohen në të gjitha proceset dhe gjatë gjithë realizimit të cilit do proces të saj. Për të kuptuar këto dy elemente të proceseve ekonomike, fillimisht do të shtjellojmë kuptimin dhe shtrirjen e tyre dhe më pas ndërlidhjen me aktivitetet ekonomike.

Planifikimi, në ndërmarrje, paraqet proces përmes së cilit përcaktohen synimet e ndryshme të ndërmarrjes, zhvillohet strategjitë e përshtatshme dhe përzgjidhen aktivitetet dhe forcat e realizimit të strategjive të përcaktuara. Për më shumë, planifikimi mund të kuptohet edhe si një funksion i udhëheqjes i cili si proces shpie drejt realizimit të një ose më shumë planeve të cilat mundësojnë arritjen e synimeve të caktuara përmes burimeve të nevojshme optimale. Nga kjo pikëpamje, arsyet e planifikimit do të ishin:

Sigurimi i një udhëzuesi për ndërmarrjen – i cili do të shfrytëzohej si gjatë realizimit të procesit, idesë ose veprimtarisë së planifikuar të ndërmarrjes ashtu edhe pas realizimit të tij. Ky udhëzues (plani) i mundëson poseduesit të planit që gjatë gjithë kohës të ketë pikë mbështetëse sipas së cilës realizon aktivitetet. Për më shumë, plani mundëson që më me lehtësi të mund të hetohen gabimet/të metat në veprim, të mund të analizohen dhe të mund të shmangen ato.
Sigurimi i një matësi – sipas së cilit mund të krahasohet ajo e cila është synuar të arrihet në një kohë të caktuar mbështetur nga mjete të caktuara me atë të cilën është arritur. Në bazë të arriturave në krahasim me të planifikuarat të mund të evidentohen pengesat ose zgjedhjet më të përshtatshme.

Pas analizës së veprimeve të mësipërme do të duhet të mendohet si merren vendimet? Dhe kjo bëhet duke përcjell hapat e mëposhtëm:

Përcaktimi i problemit
Mbledhja e informacioneve për zgjidhen e problemit.
Përzgjidhja e të dhënave më të rëndësishme, të siguruarit se punëtorët janë të njohur me planin dhe e kanë kuptuar atë kur bëhet fjalë për plan të menaxhimit të ulët.
Të menduarit për të gjitha zgjidhjet e mundshme.
Përgatitja e listave me kriteret me anë të të cilëve do të vlerësohen idetë.
Pajtimi për idenë adekuate.
Të vlerësuarit nëse problemi është zgjedhur tërësisht apo duhet analizuar pjesë të veçanta të tij.

Analizë

Siç duket me sipër i kemi elementet e duhura për të bërë planifikimin dhe për të filluar biznesin por le ti kthehemi një analizë t’i bëjmë asaj që thamë në fillim. D.m.th përshtatjes së ndërmarrjes me mjedisin, tregun dhe konkurrencën gjë të cilën duhet parashikuar, identifikuar dhe definuar me anën e planifikimit. Pra le t’i përgjigjemi pyetjes:
A mund të e bëjë këtë përshtatje ndërmarrja dhe pse?

Mundësia e përshtatjes së aktiviteteve të ndërmarrjes me ndryshimet e tregut është e lidhur ngushtë dhe varet nga përgatitja e ndërmarrjes për këto ndryshime. Përgatitja është rezultat i angazhimit të stafit profesional të menaxhimit në ndërmarrje dhe i zhvillimit të një tradite të aplikimit të marketingut në përgjithësi në ndërmarrje.

Një angazhim dhe organizim i këtillë në përgjithësi në ndërmarrjet tona mungon, edhe nëse aplikohen elemente të planifikimit të marketingut ato sigurisht bëhen në mënyre stihie pa organizim profesional dhe me paraqitje të momentit.

Me një organizim dhe aplikim të planifikimit ndërmarrja parasheh sfidat dhe rreziqet që i kanosen në treg dhe në zhvillimin e vetë të brendshëm dhe në këtë mënyrë paraqet strategji me të cilat i tejkalon ose më saktë mundohet t’i identifikojë që gjatë procesit të ekzistimit t’i tejkalojë ato me pasoja të vogla ose edhe pa pasoja varësisht nga aftësia kreative e bordit të planifikimit.

Parashikimi i sfidave në ndërmarrje dhe jashtë sajë nga ana e personelit nuk mund të bëhet vetvetiu por me analiza edhe atë duke bërë planifikim afatgjatë ose afatshkurtër. Kështu me planifikim kohorë arrihet një pasqyrë mbi tregun dhe reagimet mund të jen të afatizuara. Nga kjo nuk duhet kuptuar se rezultatet e planifikuara nga ana e stafit do të jenë të njëjta me rezultatet konkrete afariste që do të arrihen nga ndërmarrja gjatë periudhës së planifikuar, por ato do të jenë të përafërta dhe do të determinojnë suksesin e ndërmarrjes. Megjithatë relativitetin e rezultateve të planifikimit ato kanë vlerën e vetë të madhe për ndërmarrjen, posaçërisht planifikimi afatgjatë i veprimeve të marketingut të ndërmarrjes i cili është i njohur edhe si planifikimi strategjik. Planifikimi afatgjatë për analizë në vete përfshin elementet e marketing miksit, resurset materiale, resurset njerëzore për përshtatjen e aktiviteteve të ndërmarrjes në tregun dhe ndryshimet e çdo hershme ne treg.

Një plan të këtillë strategjik ndërmarrjet në vendin tonë nuk e aplikojnë fare, as që e konstruktojnë, edhe pse në shohim elemente të një planifikimi profesional ato janë vetëm një veprim i bërë vetvetiu por në mënyrë jo profesionale, i dale si produkt i aftësive kreative te udhëheqësve të ndërmarrjes. Shkak kryesor për mungesën e një veprimi kreativ profesional në aspekt të marketingut është mungesa e personelit kompetent për veprim marketingu në shumicën e ndërmarrjeve dhe labiliteti i madhi i veprimeve në tregun e përgjithshëm shtetëror dhe organeve shtetërore. Gjithashtu ndikim të madh në këtë drejtim ka edhe mungesa e traditës për aplikim të planifikimit të marketingut në ndërmarrjet tona në përgjithësi. Përparimi i afarizmit në këtë drejtim është i dukshëm në vendin tonë d.m.th shihet qartë ndikimi i mungesës së organizimit dhe planifikimit të marketingut në përgjithësi e posaçërisht mos aplikimi i organizimit të planifikimit të marketingut.

Të dhëna statistikore

Për të argumentuar këtë do te marrim disa te dhëna statistikore nga Shoqata e Afaristëve të Kosovës ku sipas anketave dhe analizave te bëra kemi si rezultat:

Analiza e anketës nxjerr në shesh se dominojnë elementet e një tradicionalizmi në themelim, qeverisje dhe planifikim të zhvillimit të tyre. Në kuadër të lidhjes së partnerëve në ndërmarrje, lidhjet profesionale kanë pjesëmarrje vetëm 22%, ndërsa themeluesit me kualifikim superior kanë pjesëmarrje 33.2%. Nuk janë të ndara funksioni pronësor dhe ai udhëheqës. Si pasojë e dobësisë organizative dhe dobësive në aftësim të personelit paraqiten shumë probleme në organizimin e funksionit të ndërmarrjes.
Shumë shpesh ndërmarrjet afarizmin e tyre e bazojnë në bazë të konceptit të shitjes, që do të thotë se nisen nga produkti ekzistues, ndërkaq koncepti i marketingut duhet ta ketë në fokus të politikës afariste konsumatorin dmth të bëhen planet në bazë të konsumatorit dhe mënyrës se plotësimit të tyre.
Lidhur me hulumtimin e rregullt të tregut, afër 71.3% të ndërmarrjeve kanë dhënë përgjigje negative. Ndërmarrjet që bëjnë hulumtimin e tregut – 96.7% hulumtimin e bëjnë vetë, duke u bazuar në intuitë dhe në metodat joformale (nëpërmjet bisedave me partnerët afaristë, me shokët dhe miqtë).
Numri i produkteve në kuadër të asortimentit të prodhimit te ndërmarrjet tregtare është mbi 100 produkte, që është shenjë se nuk ekziston një specializim. Tek ndërmarrjet prodhuese dominojnë ndërmarrjet me 1-3 produkte, me pjesëmarrje prej 42.7%. Shumica e ndërmarrjeve (93%) nuk përdorin fare bar kodin për produktet e veta.
Metoda më e përdorur për formimin e çmimit të produktit është ajo në bazë të konkurrencës (58.7%). Kjo do të thotë se ndërmarrjet nuk kanë një politikë të pavarur dhe aktive për formimin e çmimit të produkteve të tyre.
Shumica e ndërmarrjeve shpërndarjen e bëjnë në mënyrë të drejtpërdrejtë, 65.3%. Me depo për shitje me shumicë disponojnë rreth 52.3%, kurse 60.7% prej tyre disponojnë edhe me shitore për shitje me pakicë. Kjo do të thotë se ndërmarrjet private përdorin kanale të shumëfishta. Vetëm 8.0% të ndërmarrjeve private vazhdimisht i përdorin mediumet reklamuese. Shtypi dominon si medium më i përdorur reklamues, 87.6%. Shpallja dhe mjetet përfaqësuese janë mjetet më të përdorura reklamuese me një pjesëmarrje prej 66.0%. Përcaktimin e buxhetit reklamues ndërmarrjet kosovare e bëjnë kryesisht në bazë të mundësive financiare, 43.3%.

Në bazë të këtyre të dhënave vijim në përfundim se ndërmarrjet në vendin tonë megjithatë kanë disa elemente te planifikimit stihik, por jo edhe planifikim modern veprim i cili përcillet me rezultate jo maksimale.

Është me rëndësi të shikohet edhe prizmi se sa është i preferuar dhe i dashur planifikimi

Ne anën tjetër edhe pse shumica e ndërmarrjeve bashkëkohore bëjnë planifikimin e aktiviteteve te paraqitura si plani i biznesit disa afarist nuk preferojnë dhe janë kundër aplikimit te planit formal duke argumentuar këtë me rrezikun e ndryshimeve te shumta dhe te pa parapara te mjedisit afarist kështu që ndryshimi i mjedisit kërkon dhe ndryshimin e planit ne zbatimin praktik. Megjithatë, rezultatet që bëhen për organizimin e planifikimit dhe aplikimin e planifikimit te marketingut janë të mëdha. Harmonizimi i te rezultateve dhe te hyrave duhet të jetë me efekt pozitiv keshtu qe duhet vleresuar organiuzimin e planifikimit dhe aplikimin e planifikimit dhe te dalurat qe behen per kete veprim dhe te hyrat qe behen nga ky veprim qe te kemi rezultat pozitiv financiar. Per te kuptuar rendesine e planifikimit te marketingur dhe aplikimit te tije duhet analizuar disa faktore dhe duhet njohur thelbin e tyre sic jan:

Kompleksiteti i aktiviteteve – qe duhet te ndërmerren nga ana e ndërmarrjes
Nderlidhshmeria e aktiviteteve–qe paraqet shkallën e lidhjes shkak-pasoje ndermjet aktiviteteve be ndermarrje
Kohëzgjatja e aktiviteteve qe ndërmerren ne ndërmarrje gjatë procesit te prodhimtarisë
Rreziku afariste qe merret paraprakisht per tejkalimin e ciklit duke perballuar mundsit e dështimit te mundshëm në treg
Çmimi i dështimit qe duhet kompensuar gjatë procesit për të vazhduar në gjendje normale aktivitetet e mepasme nga ana e ndermarrjes.

Nga kjo mund te shihet se aplikimi i planifikimit ne tregjet boterore dhe ne tregjet e vecanta tre shteteve te zhvilluara eshte mese i nevojshem dhe jetesore per ndermarrjen. Por keto elemente na tregojne dhe rendesine e organizimit te planifikimit dhe aplikimit te planeve ne kushte te vecanta te ndermarrjes dhe gjat veprimeve te vecanta te ndermarrjes. Nje rendesi te vacant te organizimit dhe te planifikimit te veprimeve te ndermarrjes e paraqet fakti se ne Shtetet e Bashkuara nga 100 % e ndermarrjeve qe regjistrohen gjat nje viti afariste ne fund te vitit afariste mbeten nga ato vetem 20 %. Dmth eshte i dukshem ndikimi i nje organizimi paraprak i planifikimit te marketingut dhe veprimeve te ndermarrjes. Per te tejkaluar ndryshimet e vazhdueshme te tregut dhe vazhdimin e jetes se ndermarrjes ne treg duhet planifikuara ne menyre te suksesshme gje e cila arrihet duke e njohur strukturen e planit te marketingut.

Shtrohet pyetja se si duket struktura e planit te marketingur dhe sa eshte kompleksiv?

Edhe me pare potencuam se rendesia e planit percaktohet nga ndikimi i faktoreve te permendur gje qe na len mundesi te kuptojme se edhe struktura e planit eshte e varur drejtperdrejt nga ndikimi i atyre faktoreve. Por ne raste konkrete te ndermarrjeve ne realitet per t’u definu plan konkrete duhet qe fillimisht udheheqesit e ndermarrjes te percaktojn dy karakteristika kryesore te ndermarrjes edhe ate :

Misionin e ndermarrjes dhe
Qellimet e afarizmit te ndermarrjes

qe ne kete menyre te renditen elementet konkrete ne strukturen e planit. Edhe pse me vlere te madhe do te ishte qe misioni i ndermarrjes te i printe planifikimit, prap se prap ne praktike kjo ndodh ne te pakten e rasteve. Ne anen tjeter synimet afariste (qellimet) ndermarrjet i percaktojne paraprakisht per zotimin e tregut, shitjes dhe fitimit.
Duhet potencuar se qellimet dhe misioni nuk duhet identifikuar si te njejta sepse ato ne te vertet kan dy kuptime te ndryshme ku :

Synimet financiare te afarizmit I paraqesin qellimet dhe
Synimet me te larta e paraqesin misionin e ndermarrjes.

Pa marr parasysh llojin e synimeve te ndermarrjes ato duhen te jen efektive ,kurse ne vecanti qellimet duhet te jen te matshme dmth.Te percaktuara ne vlere financiare.Analizen financiare e mundeson plani i afarizmit duke analizuar :

Ndermarrjen
Tregun
Produktet ( Sherbimet) dhe
Menaxhmentin dhe personelin

Don te thot me analizen e ketyre elementeve kyce te zinxhirit te prodhimit dhe fitimit mund te merren vendime ne planifikimin dhe aplikim te planit ne praktiken e ndermarrjes. Dmth mund te behet plani strategjik. Ne anen tjeter plani i marketingut si pjese perberese e planit te pergjithshem ben analizen dhe programimin e aktiviteteve te tregetimit te produkteve dhe sherbimeve te ndermarrjes ne treg keshtu qe ben vleresimin e rrjedhave financiare te ndermarrjes ne treg dhe vleresimin e vet ndermarrjes ne krahasim me tregun dhe konkurencen.
Duke vleresuar keto elemente ndermarrja hap mundesine e percaktimit te qellimeve reale ne treg. Vlera e qellimeve te konsumit te gjere dhe vlera e produkteve te konkurences jane nje piknisje e permbajtjes se planit te marketingut , ku me analizen e ketyre dy elementeve ndermarrja percakton strategjin afariste per tejkalimin e pengesave dhe mbicmimin e produktit qe e plason ne treg perball konsumatorit dhe perball produktit te konkurences.

Analiza e Kontrollit

Kontrolli dhe transparenca duhet të sigurojnë mbikëqyrjen shoqërore në proceset e përdorimit, transformimit dhe menaxhimit të pasurisë shoqërore e cila do të ishte preventivë ndaj keqpërdorimeve të cilat janë shfaqur në shumë ekonomi dhe janë treguar si një nga rreziqet e kompromitimit e ngadalësimit të proceseve dhe si pasojë kanë rezultuar me konflikte dhe tensione të larta shoqërore. Kontrolli dhe transparenca duhet të kryhet nëpërmjet aktivitetit të rregullt të Kuvendit e organeve përkatëse te korporates, si punë e përditshme e saje dhe specifike për probleme të caktuara. Kontrolli dhe transparenca duhet të përfshijnë edhe ndikimin e opinionit publik nëpërmjet sistemit informativ dhe mediave, si një pjesë thelbësore e aktiviteteve që kanë të bëjnë me krijimin e nje strukture informatash mbi aktivitetin dhe mbi arritjen e nivelit te ndermarrjes ne treg, keshtu qe arrihet nje vleresim i aktivitetit te saje dhe realizimit te planit te saj permes njohjes se konsumit.

Vleren dhe funksionimin e kontrollit do ta verejm në temat që vijojnë qe janë të rëndësishme për segmentin e marketingut në planin te biznesit. Menaxheret e niveleve te ndryshme duke perdorur menyra te ndryshme te kontrollit si

kontrollin taktik
kontrollin operacional
kontrollin e ndermjeme
kontrollin perfundimtarë

, por duke mos tepruar kontrollimin e tepert dhe duke kaluar neper gjitha fazat e kontrollit dhe duke kontrolluar elementet ne gjith procesin e prodhimit te ndermarrjes atehere ata do te arrijn rezultate te volitshme dhe do te ken sukses ne realizimin e planit dhe ne verifikimin e perparesive te krijimit te planit te tyre si dhe mangesive gjat planifikimit.
Disa nga elementet kyce mbi te cilat duhet te flitet gjat kontrollit jane:

Analiza direktet e veprimit dhe planit
Analiza konkuruese
Analiza e raporteve

Analiza direktet e veprimeve dhe planit ka te beje me analizen direkte te veprimeve qe ka ndermarr kompania veprime te paraqitura me plani, realizimin e tyre efektiv dmth nivelin e efektiviteti si dhe analizen e planit konkret per te gjetur mangesit dhe per te korigjuar ato.

Analizat konkuruese. Këtu duhet të analizohen pesë pika kryesore. Këto janë siq vijojnë:
Barrierat hyrje/dalje -nëse shpenzimet për hyrje në treg janë të vogla atëherë për konkurentët do të jetë lehtë për të depërtuar në treg. Nëse lojtarët e tanishëm janë duke fituar atëherë barrierat e ulta të hyrjes e bëjnë më atraktive që lojtarët e rinj të hyjnë në biznes dhe e anasjelltas, nëse barrierat e hyrjes janë të larta, pra nëse kanë shpenzime fillestare të larta, teknologji moderne ose arsye tjera atëherë konkurentët do të kenë më shumë vështirësi dhe do të ju duhet më shumë kohë që të depërtojnë në treg.
Fuqia e furnitorëve – furnitorët kanë fuqi nëse kërkesa është e madhe ndërsa furnizimi është i pamjaftueshëm në këtë situatë çmimet e lëndës së parë janë te ngritura me parapagim të detyrueshëm dhe liferim të pacaktuar. Në anën tjetër nëse ka shumë furnitorë atëherë blerësi ka zgjidhje të shumta. Kjo e zvogëlon çmimin dhe rrit shërbimet.
Fuqia e blerësve – Situata me blerësit është e ngjashme me atë të furnitorëve mirëpo në anën tjetër. Ju nuk jeni të vetmit që prodhoni ka edhe të tjerë që prodhojnë të njejtit produkt. Ju keni autorizim me të madh që të diktoni çmimin dhe kushtet. Sidoqoftë, nëse ju jeni një prej furnitorëve atëherë blerësit e juaj kanë zgjedhje të madhe dhe do të ketë konkurencë të madhe në mes të rivalëve tuaj.
Produktet zëvendësuese- Ky është një faktor i nënvlerësuar çdokund. Shumë pronarë të bizneseve nuk i pranojnë produktet zëvendësuese si rrezik për kompaninë ose nuk i konsiderojnë si konkurencë. Ky është një gabim dhe do të ishte shumë më mire po që se i pranoni produktet zëvendësuese si rrezik potencial. Produktet zëvendësuese janë ato që nuk janë plotësisht të ngjashme me produktet e juaja mirëpo e kryejnë të njëjtin funksion. Dritarja me kornizë plastike mund të zëvendësohet me dritare me kornizë të aluminit. Kur ndërton shtëpi pronari ka zgjedhje plastikën, drurin ose aluminin. Kjo analizë i përshtatet produkteve që bëhen kudo.
Rivaliteti (konkurentët)- Rivaliteti përshkruan se sa e egër është konkurenca. A ka shumë firma që konkurojnë për numër të vogël të dëgjuesve? A ka sado pak firma që i shesin një pjese të madhe të tregut? Në rastin e parë rivaliteti do të jetë i lartë. Do të përdoren taktika agresive dhe ndonjëherë nëse ka aq shume prodhues dhe ka shumë klientë atëherë mund të ndodhë që rivaliteti të mos jetë i egër. Mund të ndodhë që disa prodhues edhe të bashkëpunojnë njëri me tjetrin.
Analiza e raportevet. Raportet janë mënyrë e lehtë për vertetim të shëndetit të kompanisë. Raportet e dobishme perfshijnë raportin acid, raporti i shpejtë dhe raporti aktual me qellim qe te percaktohet likuiditeti i kompanise ose aftësinë afatshkurtë për ta paguar borxhin. Shuma relative e parave që janë pranuar dhe inventarit, duke shfaqur efektivitetin e politikës kreditore dhe aftësine për ta mbajtur kuantitetin optimal të inventarit, maten me kohën e pranimit të parave dhe raportin e qarkullimit të inventarit. Profitabiliteti i kompanisë matet me marzhen e profitit, qarkullimin e aktivave, dhe arsyeshmëria e investimeve. Zgjidhja afatgjate e kompanisë matet me borgjin ndaj raportit të ekuitetit dhe raportit të kamatës së mbulesës. Përshtatshmëria e rrjedhës së arkës vlerësohet me shfaqjen e rrjedhës së arkës, rrjedhën e arkës ndaj shitjeve dhe rrjedhën e arkës ndaj aktivave.

Nga kjo eshte mese e lehte te vertetohet ndikimi I kontrollit te planeve ne rend te pare dhe te kontrollit te veprimeve te pergjithshme te kompanise. Por mese e sigurt eshte ajo se me e rendesishme ne kete kendveshtrim eshte analiza dhe krahasimi I planit me veprimin konkret te kompanise dhe qe do te thot se nese kompania ka veprim te perafert ose me te mire nga ajo qe eshte planifikuar dmth se punet shkojn mbar dhe shihet prespektiv e kompanis por ne te kunderten nese veprimet e kompanis tregojn rezultate me te dobeta se ato te planifikuarat atehere kompania duhet te ndermarr ndryshime ne veprimtarin e saj sepse mund te vij gjer tek likuidimi i saje.

Bibliografia

Nexhmi Rexha, Bazat e Marketingut , Kapitulli X Plani I Marketingut , f. 291-302
Nexhmi Rexha, Bazat e Marketingut , Kapitulli X Plani I Marketingut , f. 303-312
Boshko Jaqovski Makreting , Shkup 2000
Shkeputur nga “Udheheqja me marketingun” F. Kotler , Boshko Jaqovski Makreting , Shkup 2000
WWW.KOSOVA.COM/ARKIVI/RIINVEST/K4_4SH.HTM
USAID Kosovo Business Support
Menaxhimi I planifikimit dhe kontrollit Izet Zeqiri

PUNIM SEMINARIK
Tema: “PLANIFIKIMI DHE KONTROLLI”
Lënda e marketingut
Prof. Dr. Izet Zeqiri
Punoi studenti: Skender Mustafi
Universiteti i EJL-it , Tetovë 2003